任正非说过，“我不懂技术，我只负责分钱”！华为分钱有啥智慧？其奥秘是啥？华为股份分给谁？分多少？怎么定价？股份怎么来？怎么回购？资金哪来？怎么设计使得老板1.42%股份仍然掌控华为？华为股权激励具体究竟怎么操作？华为的管理有啥值得学习的地方？..........华为十多年工作经验的许浩明老师分享华为股权激励案例的每个细节，进而延伸讲解企业该如何做股权激励（可归纳为”道法术“），接着再分享股权设计、落地实施，分享如何进行股权投资、股权融资、上市，最后部分，将重点分享华为的管理之道......

（本活动，可开发票供报销）

      华为从2万元起步发展到今天，华为员工接近18万，营收已超6000亿，累计纳税近4000亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业！华为为何取得成功，一直众说纷纭，其中的华为股权激励被大家公认是成功的关键因素。以华为任正非的话来说，“那时哪知道这就是“股权激励”，只是觉得，应该把兄弟们团结起来，拧成一股绳，有难同当有福共享，没想到，无心插柳柳成荫，股权激励最终促进了华为的快速发展”。也可以说，华为是践行“股权激励”最早的企业之一，而且是经典的成功案例。那么华为股权激励具体是怎么做的？华为如何分配股权，以达到价值公平分配？华为最新的“TUP”股权激励方案又是怎样的呢？企业股权如何设计才更合理？股改工作如何开展？怎样做股权投资？企业如何才能成功获得股权融资？怎样科学应用股权？如何掌握股权延伸关联到的资本知识（上市、并购重组、市值管理、价值投资）？这些疑问值得每个有理想的人去思考和学习，以塑造自己的资本思维，做好企业顶层设计！因为当下时代，已经进入“合伙时代”，靠单打独斗，或者家族式企业方式，或者舍不得分享，已经不合时宜，已经影响甚至阻碍企业的发展；事实上，很多企业发展不起来，或者停滞不前，然后被挤出市场，最后大伙如鸟兽散，都是跟股权有关！股权设计不合理，股权激励不到位，使得老板自己很操心，可是员工不操心，人才招不到，好不容易培养起来一些人才也留不住......

华为任正非说过，“企业的竞争，说穿了是管理的竞争”，企业管理核心就是创造价值、评估价值和分配价值！绩效管理是重要的价值评估方法和工具，而股权激励就是价值分配的重要抓手，通过合理地分配价值，促进价值创造，因此股权激励是企业管理重要手段。“舍”明天之利润，“得”后天之未来；“散”股权期权，“聚”人心才智。懂得分享，善于激励，勇于创新，才会使企业腾飞发展。通过合理的股权设计，使得核心团队凝成一股绳，齐心协力做大做强企业；通过合适股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业共同目标而奋斗！

股权的应用是广泛的，作用是巨大的，除了激励员工外，包括通过股权融资获得资金发展企业，做出值钱的企业而非赚小钱的企业（例如京东、摩拜单车等）；通过股权整合上下游；通过股权吸引优秀人才加盟；通过股权进行重组并购加速发展.......，因此塑造自己的资本思维，科学地应用股权，对每个企业来说，至关重要，关乎企业生死！

曾服务于华为十多年的许浩明老师（前华为部长、现诚易达资本创始人、智谋帮管理咨询总裁）将用一天时间把这关键的股权知识和华为管理之道与大家分享：以分享华为股权激励案例为切入点，进而延伸讲解企业该如何做股权激励（可归纳为”道法术“），接着再分享股权设计、落地实施的一些关键考虑因素及注意事项，然后分享如何进行股权投资和股权融资，以及股权延伸关联到的资本知识，最后重点讲解华为的管理之道，其中穿插很多案例。授课的基调是”咨询式培训“，会采用更多互动研讨的方式进行，且现场抽取2-3家企业进行分析并给出初步方案。

主讲人许老师介绍：

1、超12年华为工作经验的前华为部长/资深华为高级经理，北京大学毕业。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的铁三角都做过）；还和埃森哲咨询合作深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目）......因此对华为管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。

2、离开华为后，曾任某专业私募股权投资机构投资副总，现在是诚易达资本的创始合伙人，及智谋帮管理咨询总裁，聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训、投融资服务，担任企业管理顾问，保驾护航企业发展）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。在股权投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。持有基金从业资格证。

3、其他股权激励课程老师，要么是资本出身，只懂资本运营，不懂企业管理，要么管理咨询出身，只懂企业管理，不了解资本市场；而许老师在企业管理和资本运营方面均有成功实战经验，有助于把企业管理（包括人力资源管理、战略管理等等）和资本运营深度结合起来，使之发挥出“化学反应”，而且许老师提供长期动态化跟踪服务，持续提供顾问服务，最终帮助企业快速发展！

老师助理W X: proftonyxu

                                                                 创业初期的马云与他的十八罗汉（左边坐地上的是马云）

                                                   放弃580万年薪拿月薪500跟马云的蔡崇信，和马云一起设计股权

《华为股权激励的奥秘和华为管理之道》初步课纲

（最终课纲会根据客户需求进行定制化调整）：

第一部分 华为股权激励的奥秘

一、从华为股权激励开始认识股权激励

1. 华为当年股权激励的背景

2.华为股权激励的几个发展阶段

3.华为股权激励的设计和实施

4.华为怎么公平合理分配股权给员工？

5.华为新股权来源？华为员工股权如何退出？

6.华为最新TUP股权激励方案介绍

7.华为股权激励方案优缺点

8.华为股权激励给大家的启示

9.为什么要实施股权激励？

10.股权激励的原理，股权是基础，激励是目的

11.企业生命周期、行业特点与股权激励

12.股权激励与公司治理、企业文化

13.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果

14.股权激励之“道法术”

【案例分析与互动】研讨：股权激励的本质是什么？股权激励的**目的？深度研讨华为股权激励的细节。

二、股权激励——“道”

1. 道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式

2. 定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同

思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？

3. 定对象——找准该激励对象，比选对象还难

4. 定原则——股权激励的指导思想

5. 定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半

6. 上市公司与非上市公司的激励模式

7. 案例分享—华为为例

思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？

研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？

三、股权激励——“法”

1. 法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件

2. 定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水

基于存量（原/大股东出让、二级市场回购），还是基于增量（增资扩股、公积金转增股本）？

基于选择权（期权），还是基于非选择权（期股）？

【某公司案例研讨】

研讨：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？

为什么阿里巴巴融资很多轮，但马云还能牢牢掌控阿里巴巴？阿里巴巴的股权怎么分的？

3. 定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？

如何规划股权结构？如何预留未来激励空间？

如何确定股权激励总量？

股权收入占总收入多大比例合适？

对于个人多大比例或数量才有足够的吸引力？

如何实现股权分配公平合理？

分配原则是按照功劳、苦劳，还是疲劳？

【某公司案例研讨】--某公司股权激励数量分配

思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。

4. 定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？

某公司虚拟股票定价模型——案例

5. 定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计

什么时候授权合适？XX公司授权日确定——案例

为什么要设置等待期？等待期多长合适？

延期支付与股权激励

多长的限制期合适、有效？

不设限制期或禁售期无法体现“金手铐”的作用

【案例研讨】：金手铐和金色降落伞是如何铸就？腾讯的股权是怎么设计，怎么分配的？

6. 定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制

如何设置股权授予条件？一次性授予、分期授予、补充授予、常青条款

如何将绩效考核与行权条件挂钩？

某投资公司行权条件——案例

如何确定合理的行权方式？现金行权方式、借款行权、股份互换行权

如何设置防范侵害公司利益的否决性条款？

【案例研讨】某投资公司股权激励丧失条件规定——案例

四、股权激励——“术”

1.术之定机制

2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？

3.股权激励与绩效考核、任职资格、责任贡献如何挂钩？

4.如何设置进入机制和退出机制？

【案例分享研讨】退出机制，以华为为例

五、实战案例分享与现场沙盘演练

1.某公司股份期权激励案例深度剖析——非上市公司案例

2.现场选择3家公司进行现场沙盘演练

六、股权总体设计

1、从股权设计案例说起，例如真功夫、小米、腾讯、阿里巴巴

2、创业公司股权如何规划和设置公司较好？

3、动态股权设计与激励的实现方法

4、如何股权设计去吸引优秀人才

5、股改工作

【案例研讨】

1.A公司的股权设计是否合理？

2.谁的万科？从宝能入股万科股权之争看看万科的股权结构。

七、股权投资

1、“合伙时代”“股权时代”来临

2、股权投资与宏观经济关系

3、世界和中国的股权投资的发展

4、种子/天使/VC/PE不同阶段的不同投法

5、股权投资的尽职调查

6、投资决策--赛道选择

7、私募股权投资的退出

【案例分享研讨】我为什么投了B公司？

八、股权融资

1、股权如何规划有利于融资和发展？

2、怎么样企业容易获得资本青睐？

3、商业计划书该如何写才吸引资本？

4、如何去寻找资本、搞掂资本？

【案例分享研讨】

1.C公司是怎么融资成功的？

2.现场安排想融资的企业，进行路演介绍，分享推荐下企业情况给与会的其他企业家（投资人），同时进行切磋交流。若是还不错的有一定前景的企业，即便不投，我们也努力帮助融资！

九、资本市场

1、企业上市：深交所、上交所、新三板、港交所、纳斯达克

2、重组和并购

3、市值管理

4、价值投资

第二部分 华为管理之道

一、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素

1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读

2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）

3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？

4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作

6、流程的僵化固化再优化

7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度                          

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

二、华为研发—成功的重要基础

1、华为研发的拼搏文化

2、全球化研发组织布局-大投入高产出

3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）

4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍

5、研发敏捷开发流程简介

6、完善的信息安全体系守住研发成果

【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？

三、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机

1、人力资源部的定位

2、KPI考核指标的制定

3、奖惩分明的各项措施

4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

6、华为的定岗定薪定责

7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食

8、华为的末位淘汰制度

9、多元化激励--名权利

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。

四、华为如何开拓海外市场

1、华为海外市场拓展历程

2、进攻海外的措施和手段

3、华为的海外工作与生活的苦与乐

4、如何对待海外员工的文化差异

5、国内企业如何一步步成为国际化企业？

【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。

五、华为品牌塑造与提升—提升议价能力

1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”

2、品牌定位、品牌战略与品牌个性

3、利用品牌推动业绩飞跃

4、华为品牌价值

5、华为品牌形成过程

6、华为提升品牌的举措与做法

【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。

六、塑造卓越的企业文化

（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化

1、以奋斗者为本的人力资源政策

2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距

3、一切向奋斗者倾斜

（二）、狼性文化的形成

1、狼的特性

2、如何培养员工们的狼性

3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？

（三）、目标为导向

1、绩效贡献决定一切

2、反对“没有功劳也有苦劳”观念

3、一切围绕目标开展工作

（四）、军队管理文化

1、倡导军队作风

2、学习军队的执行力，包括美军陆战队

（五）、其他企业文化参考

1、“开放”的大局观管理文化。

2、“妥协与灰度管理”

3、“全力以赴 成就客户”的价值观

4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化

【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。

七、干部队伍建设-选拔出战斗力强的头狼

1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要

2.华为干部队伍政策

3.华为干部必拔于士卒（选）

4.干部的任务与使命（用）

5.干部的培训体系和轮岗实践（育）

6.干部的激励政策（留）

7. 任职资格牵引努力方向

8.干部的管理考核指标

9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 

【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能培养、提拔、建设一批能带领团队敢打硬仗、能打胜仗的突出将领人才。

八、其他企业管理课题研讨

附录：过往一些授课图片，及客户的反馈：